Il Covid-19 ha determinato un cambiamento nel nostro modo di fare impresa e nel modo di conciliare i tempi di vita con quelli del lavoro.
In genere i cambiamenti sono imposti dal sistema di competizione, in questo scenario invece è stato lo spirito di sopravvivenza delle aziende a imporre mutamenti e innovazioni organizzative con evidenti riflessi sul benessere organizzativo.
Dalle esperienze di questi mesi abbiamo visto diverse imprese e settori di attività cambiare modello di business, diversificando le loro proposte di valore, i canali di distribuzione e la strumentazione di lavoro. Per esempio:
- alcuni settori hanno cambiato mercati e proposte, perché il loro cliente era pressoché sparito; come nel caso delle Cooperative di servizi alla persona che non hanno più potuto operare nelle scuole o negli asili nido, ma hanno trovato nuove opportunità di lavoro nel gestire la cura delle nuove fragilità ed emergenze scaturite proprio dalla stessa emergenza del coronavirus, o in altri casi, industrie tessili o metalmeccaniche si sono convertite alla produzione di mascherine e respiratori;
- sono cambiati i sistemi di “contatto” con il cliente e quindi sono esplosi i sistemi di e-commerce, consegna a domicilio, videoconferenze, a volte in modo professionale altre in modo più artigianale;
- è cambiata la strumentazione di lavoro, le regole di sicurezza hanno imposto mascherine, gel antibatterici e guanti, che a loro volta sono diventati un costo strutturale delle organizzazioni.
Già questi 3 esempi ci fanno capire come interi settori produttivi abbiano dovuto rivedere il proprio modello di business, prima in modo emergenziale ma d’ora in avanti in modo più strutturale.
Cambiando il modello di business come cambia il modello di Welfare?
E come possiamo ristrutturare metodologicamente il modello di welfare?
Attraverso lo schema del Welfare Model Canvas per prima cosa vengono valutati i nuovi bisogni di conciliazione vita-lavoro, come sono mutati e che impatto hanno avuto a livello funzionale, emotivo e sociale. (Box Persone)
A livello funzionale, in caso di home working, si può indagare su come le persone si sono realmente attrezzate per lavorare da casa, quali device hanno usato, quali software, quali modalità di archiviazione e soprattutto se hanno saputo utilizzare correttamente le tecnologie a disposizione. Dove invece si mantiene il lavoro presso le sedi aziendali si tratta di cambiare le modalità di lavoro in relazione ai nuovi Dpi e regole di salute e sicurezza. Inoltre, con l’estate diventerà ancora più pressante l’esigenza di servizi come i centri estivi per permettere ai genitori di lavorare e ai figli di recuperare esperienze di crescita e socialità.
A livello emotivo, la gestione del lavoro da casa in maniera forzata e senza discontinuità fra lavoro e gestione delle proprie attività e degli eventuali figli è causa di notevole stress, compresi quello specifico determinato dall’uso di strumenti digitali.
A livello sociale, emergono nuovi bisogni che attengono al bisogno di comunicare e collaborare con i propri colleghi e referenti e allo stesso tempo al bisogno di sentire la presenza fisica di amici e parenti.
Tutti questi elementi che possono indebolire la forza produttiva delle persone, vanno messi in relazione con gli obiettivi che l’azienda ritiene perseguibili, per sostenere il proprio modello di business, in chiave di produttività, efficienza, redditività, innovazione e qualità. (Box Risultati attesi)
Per supportare le persone verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati si tratterà di rispondere ai nuovi bisogni emersi, ad esempio offrendo servizi di supporto psicologico, definendo adeguate policy di smart working, formando le persone alle nuove tecnologie e agli strumenti per la sicurezza; e per chi ha carichi di cura, l’azienda potrà essere d’aiuto nel decifrare le opportunità previste dai decreti ministeriali come il bonus baby sitter e nel selezionare operatori del terzo settore adeguati ai loro bisogni. (Box Proposta di Welfare)
Per evitare che le proposte vengano disperse dovranno essere rivisti i canali di distribuzione e comunicazione: le bacheche in azienda saranno sempre meno funzionali e ci si sposterà sempre più sulla comunicazione digitale. (Box canali di comunicazione)
Essendo un periodo di sperimentazione e di passaggio, il dialogo continuo con i dipendenti sarà fondamentale e per questo si dovranno costruire solidi sistemi di condivisione, per intervenire velocemente dove il sistema non funziona o può semplicemente essere migliorato. (Box Partecipazione)
Definito cosa si vuole effettivamente fare a favore dei dipendenti, occorre pensare a cosa serve in termini di strumenti, conoscenze e servizi. Ad esempio, si dovranno ridefinire i device necessari che devono essere acquistati, i percorsi di formazione e supporto psicologico e dove serve capire quali servizi di cura ricercare. (Box Tool Box)
Nel mettere in moto la macchina si dovranno fissre le attività chiave per priorità, e probabilmente in questa fase avranno particolare importanza quelle di monitoraggio e rilevazione di buone prassi emergenti. (Box Attività Chiave)
Si individueranno i fornitori di riferimento che a loro volta si saranno distinti per aver saputo meglio di altri riposizionarsi sul mercato, come ad esempio psicologi formati sullo stress post-traumatico e digitale, fornitori di device particolarmente rapidi ed efficienti, operatori di servizi alla persona particolarmente innovativi. (Box Partner)
A chiudere il Welfare Model Canvas servono i costi e uno strumento per relazionare le spese con gli obiettivi prefissati. (Box Costi)
Questa sintetica elencazione ci conferma che la scelta di un metodo è fondamentale in un’azienda, sia per il sistema di business che per i sistemi di welfare; nelle prossime settimane approfondiremo ogni singolo box del Welfare Model Canvas per sostenere le aziende ad uscire dall’emergenza e ripartire con strategia e metodo.
