Lo Smart Working è un tema che, grazie alle numerose sperimentazioni che le aziende hanno intrapreso dopo l’approvazione nel 2017 della legge che lo regolamenta, sta progressivamente svelando le sue potenzialità e applicazioni.

Poiché non esista un unico approccio standardizzato, a volte il dialogo con le aziende parte dalle conclusioni (“vorremmo sperimentare la possibilità di lavorare da casa 2 o 4 giorni al mese …”) e da lì si ricostruiscono i passaggi necessari a farne un’esperienza win-win, ascoltando le persone e allineando tutti, dipendenti e manager, sulle questioni che pone lo Smart Working (cambiamento, relazioni di fiducia, responsabilità, autonomia, strumenti …). Diamo allora spazio ad alcune considerazioni sotto il profilo dello sviluppo organizzativo e dell’incremento delle performance dell’impresa.

Si parte dal presupposto che l’implementazione del progetto di Smart Working debba avvenire in coerenza con le politiche aziendali, oltre che con la realtà organizzativa specifica. Ciò si estrinseca in un approccio top down e contemporaneamente bottom-up, ossia l’attuazione avviene dall'”alto verso il basso” al fine di assicurare l’allineamento dello Smart working ai temi chiave di business dell’azienda, bottom-up nel senso che deve rispondere ai bisogni del personale e essere adatto a generare effetti positivi in termini di clima aziendale.

Concentrando l’attenzione sugli aspetti relativi ai temi chiave di business, lo Smart working dev’essere in grado di generare guadagni tangibili, nonché misurabili, in termini di produttività. Deve assicurare una maggiore integrazione del personale dell’impresa accompagnata da una maggiore autonomia del singolo lavoratore piuttosto che un maggiore controllo esercitato sulla persona. Tranello in cui si può cadere nel tentativo di controbilanciare la distanza fisica delle persone dall’azienda attraverso le opportunità connesse ai dispositivi utilizzati e la regolamentazione di limiti abbastanza importanti all’utilizzo della modalità di lavoro agile.

La risposta a tali sfide consiste in un progressivo spostamento della cultura aziendale verso quella di una gestione per obiettivi, processo di cambiamento comunque necessario per lo sviluppo organizzativo e in atto nella maggior parte delle imprese. In tale contesto lo Smart working stesso può rappresentare un motore per un cambiamento più ampio, dal lavoro all’organizzazione agile.

Per l’attuazione o per l’estensione dello Smart working si propone, quindi, un approccio che parta dai temi chiave di business dell’azienda, per identificare i processi aziendali attraverso i quali questi vengono attuati.  È opportuno riesaminare i relativi obiettivi di processo e, all’occorrenza, apportare delle integrazioni, in modo da renderli adatti per essere declinati sul singolo gruppo di lavoro, sulle singole posizioni e sulle singole persone.

In questa fase è chiamato in causa il management operativo, cioè i diretti superiori dei lavoratori agili. Infatti, senza il forte coinvolgimento dei diretti superiori e senza un loro ruolo attivo nell’implementazione o nello sviluppo dello Smart working, difficilmente si potranno ottenere gli auspicati benefici in termini di sviluppo organizzativo e di risultati aziendali.

Considerando che la leadership operativa e la verifica delle performance, storicamente sono esercitate attraverso strumenti e approcci legati alla presenza fisica, così come il controllo diretto, il ruolo dei capi operativi rappresenta la cifra decisiva nel passaggio sia ad una gestione per obiettivi, sia all’implementazione dello Smart working in particolare. Le competenze di leadership su campi come quelli del target setting, della conduzione del colloquio con il collaboratore, della valutazione delle performance, della cultura del feedback diventano sempre più condizione per il cambiamento organizzativo, così come per lo stesso Smart working.

Per quanto riguarda gli strumenti gestionali è importante fare uso di metodi semplici e intuitivi.  Ad esempio, nel target setting si è rivelato efficace usare schemi che suddividono gli obiettivi della posizione e della persona in tre categorie base: obiettivi di routine, obiettivi innovativi e/o di progetto e obiettivi di sviluppo.

Possiamo quindi concludere che oltre che allo sviluppo delle competenze menzionate e alla messa a punto degli strumenti è molto importante prestare attenzione agli aspetti soggettivi della persona e del preposto. I cambiamenti organizzativi spesso investono aspetti profondi della persona, toccando una serie di perplessità e preoccupazioni che non potranno essere approcciati che in un’ottica di Win-Win.